前言：在「群智CFO對話」最新一期內容中，每刻邀請到了上市企業威派格智慧水務CFO陳總進行了一次精彩的經驗分享，以下內容均整理自直播內容。

威派格屬于“強枝弱干”型企業，總部人員精簡，各業務大區人員配置較多，側重營銷的模式也影響了威派格的財務組織結構。以滿足業務發展管理訴求為核心目標，賦能一線業務端的財務BP占到了50%左右，BP端與負責賬務處理的財務共享端以及負責預算分析、財務內控、稅務、資金管理等的專業財務形成了威派格的“財務三支柱”。

公司業務端就是我們的客戶，我們財務部門有一個基礎的理念，關于服務客戶的‘靈魂三問’。即我們做任何一件事情，首先要問：你的客戶是誰？第二問：你的客戶需要什么？第三問：我們能夠為客戶提供什么？

如何服務好“客戶”？報銷作為一項鏈接人員廣泛的業務，威派格財務部門首先入手的就是提升報銷體驗，解決效率問題。

01 以客戶為中心——威派格費用報銷系統的進化史

最初，威派格基于OA系統自行開發了一套費控系統，但系統的靈活性、便捷性不足，使用體驗不盡人意，因此在2021年年底引入了一個差旅服務平臺。雖然解決了部分差旅報銷問題，但不能解決其他費用的報銷問題，而這部分費用報銷數量不少且金額較大，比如說商務活動的墊付款。

作為集團型企業，此時的威派格已經部分開展了財務共享工作，報銷開始做集中化管理，各大業務區需要將發票郵寄至總部進行處理，這對報銷的時效性產生了較大的影響，通常需要1周甚至更長的時間，如果遇到大型的商務活動，業務人員墊資壓力巨大。

而對于后端財務審核人員來說，對于報銷單的審核，包括電子發票的重復報銷、發票連號等風險點全靠財務人員一單單人工審核，單據量大，工作機械重復，人效十分低下。

從企業成本角度來看，報銷耗費的成本也不低。

我們做過一個粗略的估算，一個年薪20萬元的業務同事消費后從提交報銷到最后的報銷打款整個流程，再加上打印紙張耗用和保存成本，算下來一筆報銷單的成本大概在100元～150元之間，職位更高的同事，單筆報銷單的成本甚至高達200元。

因此，威派格對費控系統進行了重新審視，選擇更換。

02 替換報銷系統，威派格有哪些考量？

• 開放的生態合作，與差旅服務平臺實現對接

• OCR整體解決方案突出，解決低附加值的工作量，大幅優化報銷體驗

• 契合企業未來發展，為未來布局與建設提供解決方案，與威派格共成長

• 專業的服務能力，為威派格財務管理體系優化起到標桿和啟智的作用

1）開放的生態合作，與差旅服務平臺實現對接

在選擇新的報銷平臺時，威派格的首要訴求就是不要“二選一”，即不摒棄已經上線使用的差旅服務平臺的同時解決其他的所有報銷需求，因此希望報銷系統能夠提供開放接口實現平臺對接。在威派格考察選型過程中，一些費控廠商不愿提供開放接口或高昂的接口費用讓人望而卻步，而每刻一直開放的生態合作理念與威派格的訴求不謀而合，讓威派格無需做這道選擇題。

2）OCR整體解決方案突出，解決低附加值的工作量，大幅優化報銷體驗

想要解決業務端的使用體驗以及財務共享端低附加值的工作量，威派格非?？粗刭M控平臺OCR能力來滿足信息的自動抽取，來提升業務端報銷以及財務端審核的效率。

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3）契合企業未來發展，為未來布局與建設提供解決方案，與威派格共成長

考慮到未來的發展建設，威派格需要一些長遠考慮的解決方案，為未來上線的功能留足空間，比如說一些對公業務，未來電子檔案的整體布局和集成，甚至是合同管理等方面，每刻都給出了可行性建議，以求做好整體規劃，分步實施，進行持續性的優化。

4）專業的服務能力，為威派格財務管理體系優化起到標桿和啟智的作用

威派格認為，系統實施過程中，顧問這個角色是非常重要的，能夠起到標桿和啟智的作用。標桿，需要顧問能夠為企業管理流程和邏輯給出更好的建議或解決方案，能夠說服客戶有更好的方案去解決；啟智，意味著啟發智慧，希望顧問能夠引導著客戶去向標準化、精細化的管理方向去思考。

03 威派格財務數字化經驗——數字化的背后是管理優化和流程再造

陳總在談到財務數字化的經驗時，他認為系統的背后是管理和流程，是一個組織管理優化和流程再造的一個過程。如果不去對企業管理流程做梳理和重構，一味地要求系統客制化，雖然現階段看起來似乎滿足管理需求，但是最后無論是隨著系統升級，還是隨著業務發展，它最終還是無法滿足企業管理的訴求。

很多時候，信息化系統不成功有很大一個問題叫做‘計算器里裝算盤’。就是你很羨慕別人用計算器，但自己實際操作的時候又是打算盤的邏輯。如果你上一個計算器但又打不開自己打算盤的思維，要求計算器不要用原有的邏輯非要套用你打算盤的邏輯，那大概率最后出來的東西就是‘四不像’。

本著這樣的核心理念，陳總基于自己的財務數字化建設經驗總結出了三個階段：說得清、管得住和幫得上。

說得清

這一階段，由于企業前期各個業務部門信息化程度不同，管理的精細化程度不夠，導致數據處于一個混沌期。因此，讓各個系統數據之間的邏輯互通，數據來源可追溯， 確保數據說得清，解決主數據的規范化和標準化的問題是核心。

管得住

在數據說得清的情況下，這個階段企業再去上一些比較強的具有約束性、管控性的系統，進行更多的風險管控，更精細化地解決問題。

幫得上

到這個階段企業才應該考慮數據可視化，或者多維度決策支持的問題。因為只有理清所有數據的來龍去脈，真正反映業務，基于這個基礎才能談未來，去做業務決策支持方面的工作。

我們就是基于管理重構、流程再造的邏輯在做這個系統，雖然最后可能上到系統里面固化的流程只有梳理后的流程中的百分之二三十，但是其余的促使我們形成了更先進的財務管理體系。

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